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中小企業管理創新

文章來源:本站原創 | 發布時間:2015-01-27 | 文字大?。骸?a href="javascript:doZoom(16)">大】【】【】 | 瀏覽量:7444

【本文導讀】創新是中小企業發展的源泉,加強中小企業管理創新是提高自主創新能力的要求。20世紀80年代以來,我國中小企蓬勃發展,在國民經濟中占有越來越重要的地位,其創新能力不容忽視。

中小企業管理創新背景

一、提高自主創新能力的要求

創新是中小企業發展的源泉,加強中小企業管理創新是提高自主創新能力的要求。20世紀80年代以來,我國中小企蓬勃發展,在國民經濟中占有越來越重要的地位,其創新能力不容忽視。以北京市為例,“十一五”期間北京市平均每年新注冊成立中小企業2. 7萬,中小企業擁有研究與試驗發展人員4. 1萬人,占全市工業企業總量的76. 7 %;研究與試驗發展經費支出71.5億元,占全市工業企業總量的70.9%;申請專利數量5 572件,占全市工業企業總量的77.8 %;獲得發明專利3 293件,占全市工業企業總量的58.2%。然而,由于中小企業較之大企業相比,存在資金比較短缺、技術力量較薄弱、設備一般較落等客觀事實,面對激烈的市場競爭只有創新才能提升企業的實力和競爭力。

中小企業創新主要包括技術創新和管理創新等方面的內容,技術創新為管理創新提供物質技術條件,形成了相應的技術能力保障機制。技術創新包括技術人員投入、研發技改投入和創新轉化效率等方面的內容。管理創新是技術創新的組織管理方面的保證,形成了相應的組織管理能力保障機制。管理創新包括市場營銷效率、財務管理效率、內部運營效率等方面的內容。制度創新為技術創新和管理創新提供了制度基礎,形成了相應的支撐和激勵機制。制度創新包括股權結構、董事會治理、高管激勵、可能引發重大風險的事件及組織文化等方面的內容。相對來說,管理創新比技術創新的影響力要大,它可以激發和放大技術創新,提升企業的自主創新能力。由此可見,只有注重管理創新,以更好地最大限度利用有限的條件,發揮好中小企業自身的優勢,顯示出中小企業的競爭力和生命力。

二、開拓市場空間的要求

我國中小企業集聚的地區也是工業化、城鎮化深入推進的地區和環境承載壓力日益加大,經營資金、生產資料和人力資源短缺市場競爭加劇,企業市場空間明顯不足;致使傳統的粗放發展方式和服務模式難以為繼,創新驅動的倒逼機制加速形成,中小企業只有依靠持續推動管理創新,進一步轉變經濟發展方式,提升可持續發展能力,開拓市場空間。

目前市場競爭已經明顯地取決于包括企業商業模式在內的企業管理創新。只有企業管理理念超前,才能想別人之不敢想,為他人之不敢為,自然就能夠發現別人視而不見的商機,將企業的優勢發揮出來,搶占市場先機,取得管理創新的成功;由于中小企業具有“船小好調頭”的優勢,可以很容易地進行市場和經營模式的創新,可以采取靈活的管理和激勵機制更加有效地激勵企業各級員工的創新行為,尋找新的市場空間;同時,也能使生產過程更加靈活,依托技術創新使其在產品的花色品種不斷翻新,產品更新換代的速度大為加快,從而促使中小企業開拓新市場空間。

三、實現快速成長的要求

中小企業與大企業相比,在政策環境、資金、人才、信息、管理水平、管理創新能力等方面存在著明顯的劣勢,因此中小企業成長性受到社會各界普遍關注。在對中關村的5 000家中小企業中進行研究的過程中,發現企業生存時間超過5年的只有430家,其中91. 4%的企業已經銷聲匿跡,生存時間超過8年的僅占3%左右??梢娭行∑髽I在發展過程中存在的不能持續成長的現象,研究表明,中小企業之所以會發生“不能持續成長”,主要原因在于:第一,在技術創新方面,缺少推動企業持續發展的原創力;第二,管理創新方面,缺少現代企業與市場銜接的管理思想與管理方法。

在市場經濟的大潮中,中小企業的生存和發展,如逆水行舟,稍有不慎,就不進則退;中小企業如果墨守成規缺乏創新,必將被大企業吞并或被市場所淘汰,如今,中小企業在市場經濟中要想占據優勢地位,只有依靠提升管理水平,實現管理創新。管理創新是一種理念,更是企業生存發展的內在要求。中小企業只有通過管理創新,才能使企業的管理體制和運行機制更加規范合理,才能實現人、財、物、技術等資源的有效配置,才能使其生存、發展、壯大起來。所以,中小企業管理創新是實現中小企業快速成長的要求。

四、提升盈利能力的要求

目前,對于我國仲系哦啊企業來講,生產經營要素成本持續攀升,導致中小企業生存和發展的壓力在逐漸加大。在全國范圍內生產經營用地成本、勞動力成本、生產生活成本持續攀升,迫使中小企業為了生存和發展,必須通過管理創新進一步提高經濟效益和運行效率。

市場經濟的優勝劣汰,能給中小企業帶來希望和機遇,致使中小企業幾乎每天都在誕生,同時每天也都會有中小企業推出市場,從成功企業的經驗看,只有依靠管理創新,大幅度提升企業盈利能力,為企業的發展提供充足的動力,顯示其良好的成長性,才能在激烈的市場競爭中保持領先地位?!笆濉逼陂g,在國家和社會各界對中小企業的關注和扶植下,中小企業呈現了快速成長趨勢,也迫使中小企業必須通過創新盡可能地提高企業生產制造的品種適應性、市場快速反應能力;通過構筑高質量、低成本的管理目標和采取切實可行的管理創新,最大限度地提高中小企業的盈利能力。

中小企業管理創新面臨的問題

一、發展定位不清

中小企業已經成為我國經濟發展中的一支重要力量,如何進行發展戰略定位關系到其能否獲得持續的競爭優勢。加快、加強中小企業管理創新發展,培育企業核心競爭力,就必需突破舊瓶頸,拓展新空間,充分研究自身能力和比較優勢,善于發現行業戰略的空缺點,在不同于大企業的戰略定位之外做出自己的戰略選擇。中小企業如果不能真正認清自身的優勢與劣勢,不能進行精準的市場分析與定位,不能集中優質資源主攻專業市場,將導致中小企業的發展和管理創新出現方向的迷茫、機制和措施的匹配性差等現象。

中小企業一旦生存下來,一般發展速度較快,許多中小企業在快速發展過程中對自己的戰略方向和目標并不明確,甚至根本沒有戰略目標,采取急功近利的方式育目發展,對于戰略規劃、戰略層次并不關心;導致許多企業往往一開始發展迅速,但到了一定規模反而把握不住自己,出現危機,甚至很快消亡;同時,小企業的管理者大多數沒有接受過戰略管理方面的教育,企業內部也不可能有戰略研究部門,如果企業所有者不能拓寬視野,缺乏創新性的戰略思維,致使企業發展步伐趨緩,企業的創新性發展受到嚴重的制約。

二、人才缺乏

企業自主創斷成功與否,從根本上說取決于人才隊伍儲備及其素質,尤其是管理團隊科技人才。從體現企業主體創斷能力的主要因素來看,缺乏自主創斷人才是自主創斷的最大制約因素。

中小企業發展到一定程度后,其原有的創業團隊能力往往難以適應企業的管理需要,因此,中小企業發展過程中對于人才的需求非常強烈。但是由于自身實力的限制,中小企業往往難以吸引高層次人才為其服務。多數中小企業只能依靠自身的發展培養人才,但由于中小企業在發展過程中資金并不是很充足,很難對人才提供有吸引力的報酬,因此自己培養的人才也往往難以留住。

三、生存壓力大

中小企業的處境比較艱難。大多數的中小企業處在產業鏈的配套協作環節,由于受盈利空間的擠壓,大量中小企業的生存空間愈加狹小,這使中小企業無法和大型企業在同等水平上競爭。

融資難是造成中小企業生存壓力大的另一個原因。中小企業缺乏固定資產作為抵押,或者受到授信額度的影響,很難從銀行獲得充足的貸款,使得企業在培養企業核心能力方面的投入比較少。同時,中小企業的生存能力一般都取決于企業所有人的個人能力或者個人社會關系,當企業發展到一定階段,需要有更廣闊的市場時,企業主往往力不從心,雖然許多企業擁有很好的技術條件和其他資源,但缺乏在創新方面的投入,使得企業徘徊不前。

四、技術水平低

技術水平和創新能力是企業的實力體現,也是企業競爭力的源泉。中小企業普遍缺乏自主開發能力,創新水平較低。大多數中小企業都處于技術模仿的方式維持生存狀態,企業的創新意識、創新能力都難以適應市場的需要。

技術水平低的企業,普遍存在高層管理人員對技術創新的認識不夠、技術創新意識不夠濃的現象;一些中小企業的負責人重規模、搶速度、輕視效率,重產值、數量,輕視產品技術含量,普遍看重企業當前利益,而不顧長遠利益,導致他們對技術創新不夠重視,對技術創新的積極性不高。

中小企業管理創新模式與內容

一、管理創新模式

一個企業的創新力決定著一個企業是否能夠在競爭激烈的市場當中擁有自己的一席之地,關系著企業的直接經濟效益和興衰成敗。因此,創新永遠是推動中小企業發展的重要因素。

中小企業尤其是創業型、科技型中小企業應是技術與管理創新的主角。.如蘋果、徽軟等知名跨國企業,最初也是從中小企業發展起來的,依靠技術創新和管理創新獲得崛起的力量。

中小企業管理創新基本上可以概括兩種模式:第一,是根據中小企業自身特點、充分體現企業自身創新原動力和企業實力的自主自發式創新;第二,是參考、學習、模仿、借鑒競爭對手和市場上成功企業的循序漸進式的模仿借鑒模式。中小企業管理創新普遍采用的模式如下。

(一) 自主自發創新方式

由于企業規模導致的資金、科技人才的限制,中小企業想首先通過自主創新解決企業的發展問題,存在一定的難度。但是,如企業自主創新的新產品投人市場并獲得用戶廣泛認可后,將會收獲巨大的利潤。

我們通過多年對中小企業的咨詢服務,發現成長性好的中小企業普遍存在明顯的管理創新行為,雖然它們業務領域不同、經營和管理能力不同、企業自身實力不同,但創新意識均較為強烈,對創新要素認識較為清晰,表20-1是對一些一典型客戶的調研分析情況。

20-1  中心企業主要創新要素特征


資料來源:賽得顧問1012-03

(二) 模仿借鑒創新方式

模仿不是抄襲,是通過對別人的創新進行研究,并在此基礎之上生產自己的創新,從而獲得經濟利益的一種模式。從這點上來說,模仿創新仍然帶有創新的內容在里面,但由于這種創新模式節約了大量的基礎研究投入,能夠使中小企業從模仿的基礎上,迅速通過一些局部的改進、市場認可的賣點搶占市場份額。

當前的世界是一個開放、包容、兼收并蓄的社會,即使是跟風模仿也包含有自主創新的成分,從創新程度上可以區分出借鑒創新的層級和步驟:完全模仿、借鑒模仿、微創新、包容創新。

完全模仿 管理創新的完全模仿層次,始于引進一些管理技術層面的內容。該層次中小企業管理創新一般是通過照搬成功管理經驗,植人本企業的各項管理制度體系之中。

借鑒模仿 管理創新的借鑒模仿層次,主要是借鑒本行業領袖的良好做法,部分地融人本企業的管理體系之中。

微創新 管理創新的微創新層次,主要是在學習歸納競爭對手或其他行業的成功經驗,結合本企業的特點,采取集中核心優勢、從小處入手、單點突破、取長補短等方式完善本企業的管理體系。

包容創新 管理創新的包容創新層次,是基于企業自身特點和清晰的戰略目標,將于企業發展需要的各種先進的管理經驗、先進做法,兼收并蓄地融人企業的管理體系之中。包容創新的特點是“以我為主,包容并蓄”。

、管理創新內容

面對日益激烈的市場競爭,中小企業若想建立快速響應的業務流程管理機制,適應多變的市場環境,保持產品和服務的競爭性,必須以顧客和盈利為導向,從不同層面推動企業的管理創新;并將中小企業管理創新當做一項長期系統性工作,中小企業自身以明確的戰略機制作為導向,恰當的激勵機制作為配套,建立完善旨在培養企業長期學習能力的學習型組織,積極推進企業內部的知識共享和管理機制,切實開展深入有效的培訓和教育,以人為本發揮全員創造性和積極性,發揮企業文化的內在驅動力,將管理創新理念打造成企業的核心文化進行傳承,重視顧客價值,以顧客為中心并與消費者建立良好的交流溝通。

(一) 理念創新

樹立競合觀 市場經濟本質是一種競爭經濟,競爭則是在市場規則下對資源優先占有和在目標市場上的快速進人,其表現的是企業競爭能力。然而,中小企業普遍弱小,以合作為竟爭的手段,即合作競爭。競爭與合作的統一在于合作是為了培育競爭優勢,提高競爭實力,從合作中獲得更多的利益。按競爭對手與合作伙伴統一體的新觀念來調整競爭企業之間的關系,在宏觀上還有助于減少重復建設,優化資源配置,調動各個方面的積極性。中小企業主動納入竟爭與合作的企業網絡之中是中小企業發展新模式

確立學習觀 組織學習能力和員工的學習能力是決定中小企業競爭力和環境適應能力的決定因素。企業學習,不僅是知識學習,從自身管理中學,更要從環境中學習、總結,還要從其他企業的成敗中學習,從競爭對手那里學。組建學習型組織,營造學習氛圍、學習型文化、創新文化,是管理創新的基本路徑。

(二) 組織創新

建立學習型組織 企業唯一持久的競爭優勢是具備比競爭對手更快學習的能力。知識經濟要求中小企業更加重視知識的積累和更新。知識管理要與“學習組織”結合,營造一個不斷學習的氛圍,將員工學習的行為制度化,通過經驗規范和價值觀的傳遞,通過知識交流、共享和集體參與,以在職學習、聯機培訓、遠程教育和企業知識網絡等方式,提高員工的技能素質。還向個人提供借以發現、挖掘和優化已創造的共同知識的工具,在“干中學”的模式中提高員工的技能。

虛擬組織 網絡經濟給眾多中小企業提供了發展機遇。很多具有核心能力的中小企業通過網絡招標、談判,把自己沒有優勢和低價值的業務外包給其他在這個業務具有競爭優勢的小專精專業化中小企業,實現優勢互補.提高自己的競爭力和盈利能力。將這部分業務外包,實際上就是將這個業務單位或組織虛擬化。不僅如此,很多中小企業建立網上商店、網上訂貨等自己的電子商務網站或委托專業電子商務網站從事網上營銷訂貨活動,實際上,將購銷組織虛擬化。此外,網上招聘也是人力資源部門的虛擬化,很多中小企業通過虛擬組織成功應對網絡經濟和信息經濟的挑戰,使自己專心于自己核心能力,形成了獨特的競爭優勢。

(三) 制度創新

管理創新不同于產品創新和工藝創新,它可直接通過穩定企業組織內、外部環境活動主體之間的聯系而提升企業組織運行的效率和效益,這其中也包括有通過穩定員工的創新積極性而起到推動企業產品創新和工藝創新的作用。

鑒于制度創新是關系創新的形式和表象,任何一種關系的調整和改善,必須借助制度規范,定型化為游戲規則后穩定持續地貫徹落實。因此,企業組織形式的創新,應以制度的創新為依托的,它的創新直接是改變、調整企業組織運行的游戲規則。對原有游戲規則進行補充、完善,也是一種創新。因為這種補充、完善,本身就包含有對原有游戲規則內容的更新和增補。

中小企業管理創新實踐

一、企業戰略的創新

戰略目標對中小企業未來發展起著引領、導向作用,這對于處于快速發展與變革的中小企業尤為關鍵,創新驅動的中小企業將戰略看做提升創新能力的一個關鍵因素。

廣州科騰信息技術有限公司(以下簡稱“科騰公司”),創立于2007年。5年來公司處于高速發展階段,人力資源、業務結構、經營業績和市場規模都發生了巨大的變化。 人員規模有最初的23人發展到360多人(截至2011年年底);業務結構從最初的單一信息服務發展到如今基本建立起咨詢、研發、實施及運維服務的業務價值鏈體系;公司經營業績逐年上升,營收和利潤逐年翻番。作為成長型中小企業,在過去5年的發展歷程中,科騰公司基本完成了企業持續發展所必需的資本積累、技術積累、業務積累和人力資源積累,為促進企業轉型提升,實現更大發展奠定了基礎。

2012年,隨著我國“十二五”期間的若干規劃和政策的逐步實施,電力行業“主輔分離”改革的進一步實施,作為服務于電力行業的IT企業、科騰公司發展所需的外部環境發生了巨大變化。外部環境的變化要求科騰公司在修訂發展規劃中必須識別相關的經營風險,把握不確定性中孕育的發展。同時,從科騰公司內部發展環境來看,雖然企業取得了長足的發展,但是由于企業成立時間較短,在發展中也暴露出一些成長型企業所面臨的共同問題,如公司核心產品和競爭力、應對多變市場環境的主動營銷體系還不健全,公司內部的項目管理機制尚不完善等,這些突出問題形成了企業進一步發展的瓶頸,也需要在發展規劃中理清思路,逐步解決。

在充分分析科騰公司面臨的外部產業、政策、市場環境的基礎上,科騰公司找準定位、把握方向、制定目標,為企業未來五年的發展進行了一系列的戰略創新活動。結合科騰公司的自身發展特點、所處階段以及電力行業的發展趨勢,確立科騰公司“一轉型,兩延伸”的發展戰略 (見圖20-1)。


圖20-1 科騰公司戰略創新模式

資料來源:科騰,賽德顧問整理2012-03

根據這個戰略定位,科騰公司制度了未來五年戰略實施三個階段(見圖20-2)。


圖20-2 戰略實施步驟

資料來源:科騰,賽德顧問整理2012-03

二、企業文化的創新

文化創新是企業競爭力的再生力量。中小企業的競爭力既然是可持續性發展的能力,那么這種能力不是無源之水、無本之木。在這種能力的培養與形成過程中,管理及其創新的方方面面都對其發揮了巨大作用。而管理文化創新,更是中小企業競爭力的再生力量。

2002年,北京北量機電工量具有限責任公司、北京清華工業開發研究院、北京市科迪嘉技術發展公司以及個人股東共同出資成立了北京清大天達光電設備有限責任公司,注冊資金1 200萬元。后企業更名為北京清大天達光電科技有限公司(以下簡稱清大天達),注冊資金增資擴股為2500萬元。2010年,北京清大天達搬遷至北京市平谷區馬坊工業區,現有廠房面積9 400平方米。截至2010年年末,清大天達與其子公司京城清達公司總人數達到263人。清大天達在進行企業文化創新的過程中,明確企業文化的管理部門,以承擔起文化持續宣傳的織協調工作等職能。清大天達在企業文化創新工作中注重以下幾點。

首先,培育創新導向的企業文化。依據清大天達目前文化建設的實際情況,在現有企業文化、經營理念的基礎上,進一步提煉積極向上的企業文化觀念,以務實、漸進、持續與有效為指導原則,在企業戰略規劃、戰術推進,制度實施等上重視企業文化的建設,培養清大天熱具有自身特點的企業文化。

其次,增強文化軟實力,建立高效執行力的企業文化體系。不斷培育和增強企業的卓越的領導、高效的執行力、強大的凝聚力和持續創造力。塑造企業文化平臺,建立并完善企業文化,的學,加以實施推廣,對提高清大天達的凝聚力并進而推動產業規劃的實施能夠起到重大的支持作用。

最后,加強清大天達文化向心力建設。要想企業義化成為清大天達發展的航標,必須要加強各部門的協作精神,培育清大天達整體績效觀的企業文化。要通過“整體績效觀”的考核機制,促進清大天達的互幫互助的文化形成,要從員工的價值觀入手,不斷尋求具有號召力、凝聚力的價值體系,以此把員工凝聚為體,發揮清大天達文化的向心力作用。

清大天達作為專用設備廠商,品牌建設依然十分重要,但在品牌策略的制定和推廣上與終端產品有一定的差異。例如,在媒體選擇上,主要以行業雜志、行業論壇、展會等專業媒體的廣告投放為主,在品牌傳播上,主要通過行業內的口碑效應,此外,還需要強化售后服務體系,通過打造全方位的售后服務體系獲得客戶的信賴。在公司強化營業部、市場規劃部的職能后,應由專門團隊根據公司發展戰略、愿景及定位制定清大天達的品牌宣傳體系與推廣策略,著力在客戶群體中形成專業、高質量的品牌形象??傊谇宕筇爝_“專業、協作、服務、創新”的核心價值觀和成為中國電子行業領先的自動化生產線設備和綜合解決方案提供商的愿景目標指引下,圍繞清大天達企業文化和品牌建設要求,立足公司特點,形成具有企業特色的文化和品牌。結合公司發展戰略,進行品牌戰略和實施方案的計與推廣,完善企業文化手冊與管理辦法,打造與發展戰略相一致的企業文化與公司品牌。


表20-2 清大天達企業文化建設重點舉措



資料來源:清大天達,賽的顧問整理2012-03


圖20-3 清大天達企業文化與品牌形象體系

資料來源:清大天達,賽的顧問整理,2010-03

三、商業模式的創新

企業商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的變化,即把新的商業模式引入社會的生產體系,并為客戶和自身創造價值。特別是中小企業在進人戰略性新興產業領域中,創新商業模式,既可能在構成要素方面不同于已有商業模式,也可能在要素間關系或者動力機制方面不同與已有商業模式。為了保持生存、獲得發展,中小企業需要在市場定位、價值創造、盈利模式等方面具有特色,進而體現出商業模式的獨特性。

1988年,立思辰創始人——幾名清華學生開始勤工儉學,在校內開辦了一家復印社,唯一的資產是一臺價值1 000元的二手復印機。1999年,成立北京立思辰辦公設備有限公司。由于國內辦公設備市場競爭加劇,設備銷售毛利率逐步下降。公司經過市場調研,認為隨著信息的豐富與復雜化、社會化分工及IT與網絡技術的迅猛發展,在未來的10 ~20年內,中國辦公市場將從傳統設備銷售模式向新型服務模式轉變。公司利用在文件設備銷售業務中積累的經驗,以及與客戶和供應商的多年合作關系,從降低客戶的復印、打印成本著手,將“設備銷售+零件耗材銷售+后續維修保養”的傳統業務模式轉化為“整合設計、專業外包、長期服務”的新型業務模式,轉型為文件管理外包服務商業模式。

2004年,該項業務轉型取得重大突破,確立了中國文件管理外包服務市場的本土領先地位。同時,公司與騰博等國際一流視頻通信供應商開展合作,為跨國公司、政府機構等用戶提供專業的企業級視頻會議解決方案。經過前期的積累,2005年開始,公司在文件管理外包服務、企業級視頻會議解決方案及管理外包服務領域的能力獲得較大提升。作為解決方案及服務的設計者和實施者,公司逐步形成集“硬件、軟件、服務”于一體的業務整合能力,并在此基礎上形成核心競爭力。

2007年以來,公司的業務模式得到市場認可,在部分行業中形成成熟的行業解決方案,并具備行業復制能力。2008年,公司以文件生命周期管理系統為代表的自主知識產權軟件研發取得重大突破,在文件管理外包服務市場和視音頻管理外包服務市場形成了強大的領先優勢。2009年,公司啟用新的VI (VisuaIIdentity),把“綠色辦公,整合服務”作為企業目標,立足中國,持續發展,為政府機構和大中型企事業單位提供包括文件管理外包服務和視音頻管理外包服務在內的辦公信息系統管理外包服務。立思辰進人了新商業模式的高速成長階段。

可以對立思辰商業模式創新過程如圖20-4所示。


1988~1999 1999~2004 2005~2006 2007年以后

傳統模式 商業模式創新 商業模式整合 商業模式完善

圖20-4 立思辰商業模式創新路徑分析

資料來源:立思辰、賽的顧問整理,2012-03

在環境、技術創新、企業成長等因素的動態變化下,立思辰創新性地提出了“整合設計、專業外包、長期服務”的商業模式,并不斷對其商業模式進行調整和完善,從而在國內辦公信息系統外包服務市場脫穎而出,實現了持續的高成長,并成功在創業板上市。

四、營銷模式的創新

營銷模式創新企業基于外部環境和企業發展戰略的基礎,對營銷價價鏈的各環內的關鍵要素進行有幾組合,形成一種營銷運營定式。營銷模式的創新不僅為企業贏得了新的市場,也是中小企業發展戰略性新興產飲產業,尋求新生存和發展空問的必修功課。

中國華大集成電路設計(集團)有限責任公司(以下簡稱華大集團)的前身是中國華大集成電路設計中心,成立于1986年,是我國最早成立的集成電路設計企業。2003年由中國電子信息產業集團與國家開發投資公司共同出資在中國華大集成電路設計中心的基礎上進行了戰略性資產整合,改制成立的國有大型集成電路設計產業集團公司。截至2008年年底集團公司注冊資本金為3. 67億元,總資產超過16億元,公司擁有多項集成電路設計專利技術,獲得多項國家重大專項支持;業務涉及計算機、通信、消費類電子、信息安全類等方面的集成電路設計、開打與銷售,并形成了從設計工具軟件開發、芯片設計、產品測試、系統集成、技術支持、網絡安全到產業化應用和產業項目融資的產業集團發展格局。

華大集團為了適應新產業的發展需要,整合現有的客戶資源,服務集團成員企業,決定通過建設市場開發與信息共享平臺來實現業務拓展的創新。

平臺定位 市場開發與信息共享平臺是實現信息搜集與市場預測,客戶拓展與渠道建設,以及市場推廣與品牌建設等三大功能的載體。通過構建市場信息平臺,讓下屬企業了解市場信息和競爭態勢,在制定相應策略擁有所需的市場信息和依據;利用華大集團的品牌優勢幫助下屬企業進行客戶開拓來拓寬相關的產品銷售渠道;同時通過集團品牌建設來提升集團品牌附加值和品牌影響力。

平臺職能 市場與信息平臺對與華大集團業務發展相關的國內外半導體市場信息進行收集、加工整理、分析,并與各市場研究機構進行合作對集團業務市場及熱點市場進行中重點預測,同時對下屬子公司及時提供動態信息情報,以支撐集團公司的各項業務的發展;市場與信息平臺將分散在各子公司的品牌管理職能集中起來,成立品牌管理委員會。并成立專門品牌管理部門負責公司的統一品牌管理。具體的工作內容包括但不限于:制定華大集團的統一品牌管理戰略、導人品牌CIS系統、統一預決算華大集團的品牌推廣費用、制定華大集團的子品牌營銷推廣方案??傮w來說,市場與信息平臺就是統一進行國內外半導體市場信息的收集整理,并與各市場研究機構進行合作對集團業務市場及熱點市場進行中重點預測;對集團業務所面對的重點客戶進行統一、重點拓展,并在集團層面進行市場渠道的建設;此外,市場平臺還應承擔集團整體品牌的管理、推廣,以及各類市場活動的組織。

表20-3 華達集團市場與信息平臺小結表



資料來源:華達集團,賽德顧問整理,2012-03

平臺組織與管理 依據華大集團戰略發展規劃和市場與信息平臺的構建目的,華大應該從集團層面建立市場與信息管理平臺,以集團市場部牽頭,市場與信息平臺下設市場信息組、客戶拓展組和品牌建設組。市場信息組負責與外部市場研究公司和相關機構接觸,收集整理相關市場信息;客戶拓展組負責與集團下屬企業相關人員配合、利用集團優勢進行客戶拓展工作;品牌建設負責與相關媒體和展會機構等接觸,開展品牌建設工作。

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